1) La competitividad empresarial es una función de varios distintos factores: Acceso a la materia prima, acceso a los canales de distribución, el talento y los recursos humanos de la organización, la productividad, la innovación y la capacidad de generación de nuevos productos, la I+D, la relación con los clientes, la relación con los proveedores, el diseño de producto, la internacionalización, la financiación, etc.
2) En todos los sectores y empresas todos los factores tienen un cierto peso en la competitividad. Pero en cada sector empresarial suelen ser unos pocos de ellos, distintos a los de otros sectores, los que determinan la casi totalidad de la capacidad competitiva. Por ejemplo, la I+D es un factor que tiene alto impacto en el sector farmacéutico. En cambio, no tiene importancia en un fabricante de embutidos. En éste, el acceso a la materia prima y la productividad serán los factores que determinarán casi en su totalidad su capacidad competitiva.
3) La innovación es un factor más de competitividad. Innovar hoy es sinónimo de inquietud empresarial. Por tanto, todas las empresas deben ser innovadoras. Pero hay que tener claro que la innovación tiene un peso muy distinto en la capacidad competitiva de cada empresa y de cada sector.
4) Hay que tener también muy claro que la innovación puede ser de muchos tipos (producto, proceso, organizativa, servicios…). Uno de estos tipos es la innovación tecnológica. Cuando se pide a las empresas que innoven, no necesariamente significa que deban innovar en tecnología. Puede que su competitividad dependa fundamentalmente de otros tipos de innovación.
5) Un paso más: Innovar en tecnología no necesariamente supone desarrollar, crear tecnología. Existen otras formas de obtener tecnología aparte de crearla internamente (por ejemplo a través de la I+D). Algunas de esas otras formas se ajustan mejor a determinadas empresas y a determinados sectores. Por ejemplo, volviendo al sector farmacéutico,
– En este sector es fundamental para su competitividad generar internamente tecnología diferencial (nuevos productos), a través de la I+D. Esa tecnología diferencial será la base sus nuevos productos.
– Evidentemente, es también importante para su competitividad disponer de tecnología adecuada para producir los productos. Esa tecnología de proceso le permitirá ser más o menos productiva. Pero ocurren dos cosas:
1. El peso de esa tecnología de proceso, de su productividad, en su competitividad es muy inferior al peso que tiene la tecnología de producto
2. Esa tecnología de proceso está al abasto de la empresa en el mercado, a través de los proveedores de maquinaria. Por tanto, en este caso, deberá adquirir externamente esa tecnología.
6) Finalmente, en todo este razonamiento hay que tener en cuenta la estrategia de la empresa. No es lo mismo plantear la obtención de tecnología en una empresa que es líder tecnológico en su sector que en una empresa que es seguidor tecnológico.
Las anteriores son unas primeras reflexiones que ayudarían a una empresa a decidir la importancia que la tecnología tiene para ella.
Profundizando un poco más, se puede decidir sobre la tecnología analizando las cuestiones siguientes:
1) El contexto en el que la empresa actúa: Sector, tamaño, sistema de innovación, papel que juegan agentes externos como por ejemplo el regulador, etc.
2) Las características propias de la empresa, que se analizan desde diversas teorías. Por ejemplo, la de las trayectorias tecnológicas.
3) El ciclo de vida de la innovación
Trayectorias tecnológicas
El concepto de las trayectorias tecnológicas remarca la necesidad de tener en cuenta las diferencias entre empresas y sectores, ya que difieren notablemente en lo que respecta a sus tecnologías fundamentales. Diseñar y producir un coche no es lo mismo que diseñar y producir un medicamento o un ordenador. En cada caso, no estamos frente a una única tecnología sino frente a varias tecnologías, cada una de ellas con su modelo histórico de desarrollo, requerimientos de habilidades específicas y también con sus propias implicaciones estratégicas. Muchos estudios han puesto de relieve las grandes diferencias entre sectores industriales en lo que respecta a las fuentes y a las direcciones del cambio tecnológico. Esas diferencias pueden resumirse de la forma siguiente:
1. Tamaño de las empresas innovadoras. Grandes en los sectores químico, vehículos automóviles, procesado de materiales, aeronáutico y productos electrónicos. Pequeño en sectores de maquinaria, instrumentos y software.
2. Tipo de producto fabricado. Sensible al precio en sectores de productos a granel y los orientados al consumidor. Sensible a las características en medicamentos y en maquinaria
3. Objetivos de la innovación. De producto en medicamentos y en maquinaria. De proceso en acero. Ambas en el sector de los automóviles
4. Fuentes de la innovación. Proveedores de equipamiento y otros inputs de producción en los sectores de la agricultura y la industria tradicional (ej. textil). Clientes en instrumentación, maquinaria y software. Actividades tecnológicas internas en los sectores químico, electrónico, transporte, maquinaria, instrumentos y software. Investigación básica en el sector farmacéutico
5. Locus de la propia innovación. Laboratorios de I+D en química y electrónica. Departamentos de ingeniería en automóviles y productos a granel. Oficinas de diseño en construcción de maquinaria. Departamentos de sistemas en los sectores de servicios (por ejemplo, bancos o cadenas de supermercados)
Se distinguen cinco tipologías sectoriales en esta teoría de las trayectorias tecnológicas.
En primer lugar, los sectores de empresas dominadas por los proveedores. Se trata, por lo general, de pequeñas empresas con poca capacidad interna de I+D de sectores industriales tradicionales (textil, papel, madera, etc.), del sector agrícola, de sectores como la edición y la impresión, la construcción y también de servicios profesionales, financieros y comerciales. Estas empresas basan su actividad en cuestiones como el diseño de producto, la marca, la publicidad o las habilidades profesionales. En cambio, el factor tecnológico tiene en ellas poca importancia. Por lo tanto, las trayectorias tecnológicas se basan en términos de reducción de costes. Las empresas de esta tipología otorgan gran importancia a los salarios y al precio y a las características de los bienes de capital desarrollados externamente. De hecho, la mayor parte de las innovaciones provienen de los proveedores de equipamiento y de materiales. En estos sectores se identifican muchas innovaciones de proceso que provienen de otros sectores y la actividad innovadora de producto es baja.
En segundo lugar, las empresas intensivas en escala, que suelen tener gran tamaño y operan en sectores como los de la alimentación, la construcción de automóviles, el sector del cemento, el siderúrgico, etc. Se fundamentan en un gran volumen de producción como estrategia para disminuir costes unitarios. Suelen tener departamentos de ingeniería dedicados a optimizar el proceso productivo (eliminación de cuellos de botella, diseño de nuevos mecanismos de producción, análisis de tiempos, etc.). Para estos grandes productores, ninguna invención concreta es determinante de la competitividad. El liderazgo tecnológico se obtiene a través de un proceso productivo con un alto contenido de know-how que es mantiene como secreto industrial. Utilizan también, para evitar la imitación, retardos técnicos o protección a través de patentes.
La tercera tipología la forman los sectores de los proveedores especializados. Una importante fuente de innovación de proceso de las empresas intensivas en escala son algunos de sus proveedores, concretamente las pequeñas empresas especializadas. Estos proveedores especializados aportan a las empresas intensivas en escala conocimiento y experiencia de diseño para distintos clientes. Por su parte, las grandes empresas intensivas en escala aportan a esos proveedores especializados experiencia en fabricación, facilidades de instrumentación, diseño y recursos de desarrollo. En los proveedores especializados, el secreto industrial o el know-how de proceso no permiten la apropiación de las ventajas tecnológicas. En su caso, la competitividad depende de la capacidad de la empresa para introducir innovaciones constantes en su producto, con el fin de mejorar el diseño y las prestaciones, y de su capacidad por ser receptiva y responder rápidamente a las necesidades de sus clientes. En las pequeñas empresas que forman este grupo, la colaboración externa puede ser un factor esencial en el desarrollo de nuevos productos. Los proveedores especializados, por lo tanto, exploran de manera continua nuevas oportunidades a través de colaboraciones de I+D. Los colaboradores externos incluyen clientes, competidores, universidades y agencias del gobierno. Las universidades y los centros públicos de investigación constituyen fuentes de información de mucha importancia para estas empresas.
Finalmente, las empresas basadas en la ciencia. La fuente principal de las innovaciones de este tipo de empresas es su propia I+D, basada en un desarrollo rápido de los descubrimientos hechos, por ejemplo, por las universidades. La sofisticación de la tecnología actúa como una barrera de entrada para los competidores potenciales. Se trata de empresas relativamente grandes, que producen también una alta proporción de su tecnología de proceso.
Posteriormente se añadió una quinta tipología, la de los sectores intensivos en información.
Evidentemente este modelo tiene muchas excepciones. Pero ayuda a distinguir el distinto comportamiento de cada sector.
Ciclo de vida de la innovación
Se sabe que el progreso técnico y la innovación siguen un claro patrón en su evolución. Normalmente ese patrón empieza con una discontinuidad tecnológica que afecta la naturaleza competitiva del sector. Le siguen estadios de evolución en los cuales emerge el diseño dominante y acaba con su desplazamiento y seguramente muerte debido a una nueva discontinuidad tecnológica. Ese patrón tiene implicaciones importantes para la dinámica competitiva y la viabilidad tanto del sector como de las empresas. También para el planteamiento de las estrategias tecnológicas, ya que hay que tener en cuenta el momento en que se encuentra la innovación. Por tanto, el tipo de oportunidades en el ámbito de la innovación cambian con el tiempo. Así:
– En sectores relativamente recientes queda todavía mucho por hacer en cuanto a experimentar nuevos productos y procesos.
– En cambio, en sectores más maduros se tiende a focalizar en innovación de proceso o de posición, por ejemplo, buscando maneras de entregar el producto o servicio más económicamente o de manera más flexible o tratando de identificar nuevos segmentos de mercado.
Existe una manera de plasmar esa realidad y es la de los 3 estadios de Abernathy i Utterback, mostrados en la figura siguiente:
1. Inicialmente, en el marco de las condiciones de discontinuidad que se dan cuando una nueva tecnología o mercado emergen, se da una fase “fluida” en la cual no se conoce demasiado bien cuál será el paradigma que imperará. Se entiende por paradigma, la tecnología basal. Por ejemplo, en el futuro sistema de carga eléctrica de los coches, deberá definirse si es por substitución de batería, por inducción o por puntos de carga (aunque parece que esta última opción empieza a imponerse). En esta fase, existen una diversidad de diseños de producto ya que todos los competidores tratan de dar respuesta a las necesidades emergentes de los clientes. Las actividades de I+D en esta fase suelen tener insuficientes especificaciones ya que no hay todavía en el mercado los estándares técnicos y de diseño. Los esfuerzos en esta etapa se dirigen principalmente a la innovación de producto, más que a la de proceso. Las empresas compiten tratando de ofrecer funcionalidad de producto, más que coste.
2. Gradualmente, poco a poco, se llega a un “diseño dominante”, el cual empieza a concretar las reglas del juego. Se impone la solución más popular. Lo cual no significa que sea la mejor desde el punto de vista técnico o la más elegante. En este estadio las innovaciones empiezan a canalizarse en un corredor, el corredor del diseño dominante. En esta etapa puedes hacer pruebas pero no demasiado lejos de la solución que el mercado poco a poco va aceptando. La experimentación pretende la mejora del diseño dominante (se dan intentos de imitación del diseño) y la concreción de los procesos. Esta es la fase de transición, desde el momento en que se impone el diseño dominante hasta el momento en que el énfasis se pone en la imitación y el desarrollo alrededor de ese concepto ganador.
3. La última etapa es la específica. Las empresas quieren producir un producto específico con la máxima eficiencia. El producto puede convertirse en una commodity y el foco de la innovación se pone en la mejora del proceso ya que el coste es el principal factor para competir. En esta fase, la innovación de producto únicamente se orienta a la personalización del producto, a dar respuesta a las necesidades específicas de determinados usuarios.
A partir de aquí, el ciclo puede empezar de nuevo en cualquier momento.
Este modelo tiene importancia para la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa. En general, las empresas encuentran complicado gestionar las discontinuidades. Las empresas construyen capacidades alrededor de una trayectoria particular y aquellas empresas que pueden ser fuertes en una determinada fase (por ejemplo en la fase específica), tendrán dificultades para gestionar su entrada en la siguiente. Existen cuestiones culturales y psicológicas, cuestiones económicas, por los costes hundidos, y compromisos con tecnologías y mercados, factores que afectan el cambio.
La fase fluida supone la coexistencia de lo viejo y lo nuevo. De hecho, puede ocurrir que la tecnología madura incluso acelere su mejora en esta fase (antes de morir), como respuesta a la nueva tecnología competidora.
Posteriormente Anderson y Tushman (1990) ofrecieron un esquema similar del cambio tecnológico marcado por estas etapas:
- Las discontinuidades iniciales seguidas por una etapa de fermentación, con gran competencia entre regímenes tecnológicos
- La emergencia del diseño dominante
- Finalmente, la del cambio incremental, en la que la competencia se basa en costes
La gráfica siguiente superpone esas dos visiones (la de Utterback y la de Anderson y Tushman) junto con la típica curva en S de la tecnología.
Una empresa debe tratar de tener claro en que estadio se encuentra (ella, la tecnología y el sector) para desarrollar una estrategia tecnológica adecuada. Por ejemplo, si el paradigma está definido y nos encontramos por tanto en la segunda fase, podría no tener sentido que la empresa tratase de diferenciarse por las funcionalidades del producto.
Al mismo tiempo, la empresa debe tratar de anticiparse. ¿Cómo pueden prever una discontinuidad? Existen unas preguntas esenciales:
- ¿Cómo pueden las empresas detectar señales de cambios si los cambios ocurren en áreas tecnológicas que esas empresas no conocen y en las que no realizan I+D?
- ¿Cómo pueden esas empresas entender las necesidades de un mercado que todavía no existe? Recordando además que esas necesidades conformaran el que será el diseño dominante después del cambio
- Si esas empresas hablan con los clientes, lo más probable es que continúen pidiendo exactamente lo mismo que hasta ese momento. Entonces, ¿con qué usuarios tienen que hablar? ¿Cómo los encuentran?
No existen respuestas. La única forma es gestionar la tecnología y la innovación de una manera abierta, sin cuestionar posibles nuevas formas de hacer las cosas, sin preconcebir nada, con agilidad y flexibilidad, con la habilidad de aprender rápido.