Creación de una spin-off en una Universidad: Segunda Parte

VISIÓN DE LA OFICINA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

En un post anterior vimos el momento inicial de la creación de una spinoff en una Universidad. Vemos ahora la segunda parte de ese mismo caso (y nos quedará aún una tercera pendiente). Esa segunda parte corresponde al mismo momento temporal en que ocurría todo lo que describimos en el post anterior. Pero ahora adoptamos un punto de vista distinto: Vemos la creación de la spinoff desde la óptica de la Universidad (y no de los científicos emprendedores). Más en concreto, desde la óptica del responsable de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la institución. El objetivo de este caso es mostrar como funcionan esas unidades que ayudan a los científicos de las universidades a transferir los resultados de su investigación. Espero que os guste.

LA DECISIÓN DE LA OFICINA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA

Javier era el responsable de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la Universidad. Era un profesional con experiencia y reputación en su centro y también en la red nacional de oficina de transferencia de tecnología a la cual su unidad pertenecía.

Perfil de Javier. Su formación se consideraba ideal para ese puesto. Estudió Biología y más tarde se doctoró con una tesis sobre marcadores celulares. Durante un cierto tiempo –corto- se dedicó a la investigación en el sector público. Sin embargo, pronto abandonó ese entorno y se orientó al sector empresarial. Durante un tiempo realizó funciones de project manager de I+D y más tarde de scientific scout, tratando de establecer colaboraciones con pequeñas empresas biotecnológicas. Durante ese período completó su formación con un MBA en una prestigiosa escuela de negocios.

Tamaño de la Universidad y personal en la Oficina. A pesar de que la Universidad era de tamaño notable (60.000 estudiantes, unos 7.000 empleados, de los cuáles 5.000 eran personal docente e investigador, y un presupuesto anual de unos 400 millones de euros), la oficina tenía muy poco personal. Eran únicamente 5 técnicos, incluido él mismo, y una persona de soporte para la administración de la oficina. De todas formas, Javier sabía que esa -el tamaño reducido- era una de las características principales de las unidades de transferencia de tecnología de las principales universidades investigadoras.

Tipos de unidades de transferencia de tecnología y funciones desarrolladas. La oficina podía considerarse una “unidad real” de transferencia de tecnología, era una unidad diseñada según el típico modelo anglosajón. Por tanto era únicamente responsable de la licencia de patentes y de la creación de spin-offs. No gestionaba la investigación pública de la institución ni tampoco los contratos de I+D que los grupos de investigación de la Universidad establecían con empresas. Esas eran responsabilidades de la Oficina de Gestión de la Investigación, una estructura de perfil totalmente administrativo y en la que trabajaban unas cincuenta personas, un número acorde con el alto volumen económico que gestionaban (unos 80 millones de euros de ingresos anuales).

Sin embargo, la oficina de Javier asumía también otras dos funciones adicionales:

  • Asignaba los espacios de incubación que la Universidad tenía en el Parque Científico y Tecnológico
  • Gestionaba la sociedad de capital semilla de la Universidad. De hecho, Javier era también el Director de la misma.

Con esto, los procesos que desarrollaba la unidad de Javier eran los siguientes:

  • Gestión de las notificaciones de invenciones de los investigadores (las llamadas disclosures)
  • Evaluación de esas invenciones y decisión sobre a cuáles de ellas la unidad da soporte (tanto humano como económico, ya que la patente de las invenciones es inicialmente costeada por la institución)
  • Gestión de la protección de las invenciones seleccionadas: relación con los correspondientes agentes de patentes y marcas externos, reuniones con los investigadores, etc.
  • Búsqueda de las empresas interesadas en adquirir una licencia sobre esas patentes y negociación del acuerdo
  • Seguimiento económico de los contratos de licencia
  • Gestión del fondo económico de patentes de la Universidad
  • Evaluación de las propuestas de spin-offs, decidiendo a cuáles debe darse soporte y a cuales debe recomendarse otra ruta de transferencia de tecnología, en concreto, la licencia o la actividad de consultoría
  • Para las propuestas de spin-offs escogidas, la oficina da soporte a los investigadores – emprendedores: evaluación de la tecnología, definición del mercado, redacción del Plan de Negocio, definición del modelo de negocio de la compañía, ayuda para encontrar socios estratégicos, etc.
  • Finalmente, la oficina debe decidir en qué empresas tecnológicas invierte la sociedad de capital semilla de la Universidad, definición de las condiciones de entrada, formalización de la inversión y gestión de las participadas.

¿Enfoque selectivo o masivo? Con todas esas funciones, es evidente que el tiempo era un recurso escaso. Esa falta de tiempo, y otros motivos conceptuales, determinaban un enfoque selectivo de la unidad de Javier: Únicamente se daba soporte a las mejores invenciones.

¿Licencia o spinoffEn ese contexto, a Javier le había llegado hacía poco una disclosure de la invención de Juan Pérez y de Laura. A raíz de esa notificación de invención, Javier había llamado al catedrático y había mantenido una conversación telefónica con él. Juan le había indicado que se planteaba crear una spin-off con Laura, su recién doctorada, para explotar esa invención. Juan sugería además que el Fondo Seed de la Universidad dedicase 100.000€ al proyecto.

Javier conocía a Juan y, aunque había visto a Laura en alguna ocasión, no había tenido un contacto tan frecuente con ella. Sabía que eran buenos en su campo. Pero, ¿una spin-off? ¿Tenían las características emprendedoras necesarias? ¿Se meterían ahora en ese lío?

Después de la conversación telefónica que habían mantenido, Juan Pérez le había enviado un mail con el resumen de la invención. Por otra parte, Javier consultó también la investigación de Laura en la base de datos de tesis doctorales de la Universidad. Enseguida tuvo la intuición de que ahí había algo. Inmediatamente encargó a Jaime, uno de sus técnicos un rápido estudio de mercado y se vio que la invención prometía. Era un mercado poco explorado, con un gran potencial de crecimiento y con muy poca competencia. Pero si alguna; en concreto alguna gran empresa ya estaba operando en el ámbito, aunque con otras soluciones técnicas mucho más lentas. Ello ayudaba a ver la oportunidad. Además, la propiedad industrial actuaba como una fuerte barrera de entrada.

Es decir, “perfecto para una buena licencia”, pensó. Por otra parte, encima de la mesa tenía otras cinco invenciones relevantes y una spinoff consumía mucho más tiempo que una licencia clásica. Por supuesto, dado su perfil, era un sector en el que él tenía contactos. Estaba seguro que podía conseguir una buena licencia para la Universidad.

Patentar antes de publicar. Existía un problema importante: Juan y Laura habían difundido los resultados. Habían presentado un paper en un congreso internacional en el que describían con bastante detalle la invención. Evidentemente, la organización del congreso publicó los papers en los proceedings y ahora, en cualquier búsqueda rápida de Google sobre el tema, aparecía su aportación.

Lamentablemente, los grandes esfuerzos invertidos por su unidad en los últimos años en sensibilización de los investigadores acerca de la problemática de publicar antes de patentar no evitaban casos como éste. Era realmente una pena. Javier siempre pensaba que el día menos pensado, cualquier universidad del mundo descubriría un tratamiento para el cáncer pero que nunca llegaría a la sociedad, a la población, ya que el científico de turno lo habría enviado a Science.

Volviendo a la invención en cuestión, Javier pensó que seguramente las oficinas de patentes no consultarían esos proceedings en el momento de determinar la novedad de la invención. Pero seguro que a posteri la patente podría ser atacada por ese flanco. En caso de crear una spin-off ¿qué opinaría al respecto la sociedad inversora que deba entrar en fase seed? ¿O las que entren en fases más avanzadas? ¿Superaría esa cuestión las due dilligence? Por otra parte, en este tema ¿tendría la spinoff capacidad de defensa legal? Javier consideraba que, en caso de licencia a una multinacional, ésta si tendría esa capacidad de defensa (por otra parte, seguramente quién atacaría a la spin-off por esa cuestión sería precisamente esa multinacional).

Javier llamó a Jaime, el técnico que había realizado el estudio de mercado de la invención y le preguntó: “¿Qué debemos hacer? ¿Damos soporte a la creación de una spin-off o licenciamos?”. Y continuó: “Tú conoces mejor que yo ese grupo de investigación. Te ruego analices un poco más a fondo esa tecnología y me trasladas una sugerencia al respecto. Por otra parte, si crees que la vía spin-off es adecuada, dame tu recomendación razonada sobre las cuestiones siguientes:

  • ¿Debe el Fondo Seed invertir los 100.000€ que piden y a cambio de qué porcentaje? ¿Qué exigimos que la empresa haga con ese dinero?
  • ¿Con qué tipo de ayudas públicas podemos apalancar esa inversión?
  • ¿Exigimos que los investigadores pongan dinero de su bolsillo? ¿Cuánto?
  • ¿Participa accionarialmente la Universidad en la spinoff? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje y a cambio de qué?
  • ¿Cómo trasladamos la tecnología a la spinoff? ¿Qué royalties (y otras condiciones) sugieres para la licencia de la tecnología?
  • ¿Debemos asignar espacios de incubación en el Parque Científico a esa iniciativa? ¿Durante cuánto tiempo permitimos que la empresa esté en los espacios de incubación?
  • ¿Qué servicios les damos? ¿Hasta dónde nos implicamos como unidad de transferencia de tecnología?
  • ¿Qué grandes recomendaciones deberíamos hacer a los investigadores – emprendedores? ¿Cuáles serían los elementos esenciales que deberíamos trabajar en los próximos meses?
  • ¿Qué tipo de sociedad inversora buscamos para la etapa siguiente?”

El alumno deberá responder las preguntas que Javier traslada a su técnico Jaime. Por otra parte, se pedirá que responda también a cuestiones cómo las siguientes:

  • ¿Cuál es el perfil ideal de un director de Oficina de Transferencia de Tecnología?
  • ¿Qué funciones desarrollan este tipo de oficinas? ¿Qué enfoque es más frecuente, el selectivo o el masivo?
  • En una Universidad, ¿cuál puede ser la masa crítica necesaria de actividad investigadora para sustentar una oficina de transferencia de tecnología?
  • ¿Tienen todas las universidades fondos de capital semilla?
  • ¿Qué son las due-dilligence?

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