Telefónica ALPHA: Una ventana al futuro en Barcelona

Un exalumno mío del Máster de Creación de Empresas de la Universidad de Barcelona trabaja en Innovación Apha de Telefónica. Me invitó a visitar el centro hace pocos días. Esta iniciativa se ubica en el edificio Diagonal 00, en la nueva zona del Fórum de Barcelona.

¿Por qué ha promovido Telefónica este proyecto? Sintetizando, Telefónica quiere tener una ventana al futuro. Innovación Alpha quiere vislumbrar las tecnologías disruptivas del mañana. Es innovación a largo plazo.

Me referiré de nuevo más tarde a esta iniciativa. Pero antes hago un apunte sobre como determinan las empresas aquello que deben ofrecer a sus clientes o consumidores.

Por supuesto, los departamentos de marketing saben que las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes proporcionan las nuevas oportunidades. Pero recordemos que Steve Jobs siempre decía que el consumidor nunca hubiese pedido un IPad a Apple. O que Henry Ford insistía que si él hubiese preguntado a sus parroquianos qué necesitaban, la respuesta habría sido un caballo más veloz. Existe por tanto el debate sobre dos enfoques: el basado en las necesidades del mercado y el basado en la generación de innovación y disrupción. La vía de las necesidades del mercado permite desarrollos incrementales de los productos. No genera grandes cambios ya que suele ocurrir que ni el mismo cliente o consumidor llega a imaginar las oportunidades de cambio radical. Las grandes disrupciones no son expresadas por los clientes o consumidores. Y entonces…. ¿cómo encuentran las empresas esas grandes disrupciones? Trato de responder esta cuestión a continuación. Lo hago en base a en un libro magnífico que os puede proporcionar una visión general sobre la innovación en la empresa. Se trata de Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, de Joe Tidd y John Bessant. Os lo recomiendo si queréis tener una idea general de todo el proceso innovador. Siguiendo ese manual, el modelo siguiente ilustra los problemas a los que se enfrentan las empresas para decidir qué productos y servicios desarrollar:

El modelo se basa en dos ejes. Uno de ellos se refiere a las dos dimensiones de la innovación: incremental o radical. El segundo eje, el horizontal, muestra la complejidad del entorno. La matriz resultante conforma 4 zonas:

  • La zona 1 es la que la literatura ha denominado de “explotación”. Es una zona de estabilidad del marco de referencia, con la misma arquitectura del modelo de negocio y con desarrollos incrementales y adaptativos. Es evolución de lo mismo. En esta zona, las empresas determinan los proyectos de innovación y las tecnologías que quieren desarrollar mediante las metodologías clásicas de gestión de la innovación y de la I+D. Es un espacio bien conocido y que los responsables de las empresas saben gestionar sin problemas. En ese cuadrante se aplican las buenas prácticas conocidas de desarrollo de producto, procesos y servicios.
  • La zona 2 supone explorar nuevo territorio tecnológico pero bajo el mismo modelo de negocio. Aunque las apuestas pueden ser más complicadas de concretar, el modelo estratégico y el sentido de las competencias esenciales continúan siendo los mismos.
  • Las dos zonas anteriores son las conocidas. La zona 3 supone ya un cambio de marco. Supone buscar y seleccionar en un espacio en el que se dan arquitecturas alternativas y permutaciones y combinaciones de elementos del entorno. Este proceso de búsqueda implica riesgo, frecuentemente acaba en fracaso y puede llevar a la emergencia de nuevos y potentes modelos de negocio. Las líneas aéreas low-cost son un ejemplo. Reformularon el negocio del transporte repensando muchos de los elementos anteriores: tiempos en los aeropuertos, nuevos diseños de aviones, otros sistemas de reservas de billetes por internet, otros esquemas de precios, etc. Pero también aportaron elementos nuevos: introdujeron nuevos mercados, por ejemplo el de los estudiantes o el de los pensionistas. Lo esencial es ver que ese cambio de zona no ha supuesto mover la frontera de la tecnología sino que ha supuesto un cambio de arquitectura, nuevas maneras de enmarcar lo que ya estaba aquí. Identificar y seleccionar las oportunidades en esa zona no es fácil y no puede hacerse a través de los mecanismos y las rutinas usuales. Las empresas ya necesitan metodologías especiales.
  • La zona 4 es la frontera del caos, por la extrema novedad. Aparece una nueva innovación y un nuevo sistema que se originan y avanzan por co-evolución. Es una zona en la que se da una experimentación muy amplia y variada y todas las apuestas pueden ser en potencia opciones válidas para las empresas. La aparición de Internet y la manera como cambió los esquemas previos es un ejemplo de esa zona 4.

Cuando se rompe el paradigma, las empresas tienen dificultades para resituarse, para re-enmarcar el contexto, para ver el mundo desde una óptica distinta y saber qué productos y servicios ofrecer en ese nuevo contexto, y bajo qué modelo de negocio. Si recordáis hablamos de esto en un post anterior (Los peligros que afrontan las empresas en momentos de discontinuidad). Ahí decíamos que muchas empresas desaparecen en momentos de discontinuidad.

Pero… ¿qué herramientas tienen las empresas para hacer todo esto?

Las herramientas tradicionales ya no sirven en las zonas 3 y 4, cuando el paradigma cambia. En esos casos, para las grandes mutaciones, existen instrumentos como los siguientes:

  1. Utilizar herramientas como la extrapolación de tendencias y la creación de escenarios para visualizar modelos alternativos del futuro, explorando las posibles amenazas y oportunidades que contienen. Se usan metáforas, narración de cuentos y creación de visión. Se hace de forma intersectorial, asumiendo que en el futuro el mercado tradicional o los límites demográficos pueden quedar difuminados. Una variante es el uso de lo que se denomina “crisis construida”. Supone explorar futuros radicales y desafiantes para crear una sensación de inquietud, situarse en una plataforma destructiva desde la cual entrever nuevas opciones. Un ejemplo de programa de este tipo es “Game changer”, que se ha utilizado en organizaciones como Shell y Whirlpool. Otras corporaciones como BMW, Novozymes y Nokia utilizan enfoques similares.
  2. Es posible ver algo nuevo, pero para llevarlo adelante, para hacer realidad la idea, la empresa necesita movilizar recursos. Y para ello debe convencer a sus responsables (consejo de administración, ejecutivos…) sobre el potencial que lo nuevo tiene. El potencial se puede percibir si se construyen puentes mentales. Son puentes en las mentes de los posibles partidarios entre el estado actual de las cosas y lo que podría ser. Esos puentes mentales son esenciales en el aterrizaje del futuro al presente. La creación de prototipos ofrece una manera de crear esos escalones hacia lo nuevo. Y no se trata (sólo) de prototipos físicos. Hay muchas formas de crear prototipos, incluidos modelos físicos, simulación, etc., que abarcan tanto los productos como los servicios.
  3. Otra forma de lidiar con la incertidumbre es utilizar el enfoque de prueba y error. Representa formas de mapear el territorio inseguro y reducir la ansiedad emocional de la organización.
  4. Cambiar criterios de medida y evaluación es otra opción. Dentro de cualquier sistema de selección de oportunidades deben existir los criterios para esa selección. Pero en condiciones de alta incertidumbre los criterios deben ser distintos. O pueden ser los convencionales pero con límites distintos. Por ejemplo, fijar tasas límite para el rendimiento de la inversión, a fin de mitigar el riesgo asociado con la incertidumbre, o contrariamente aplicar límites amplios de los que la innovación radical pueda nutrirse.
  5. Otras opciones para avanzar en la zona de incertidumbre son:
  • La movilización de redes externas de soporte.
  • La creación de estructuras externas a la empresa para generar innovación, alejadas de la dinámica organizativa.
  • Dedicar financiación a otros canales de innovación (capital riesgo, incubadoras, parques científicos…). Todos ellos son vehículos útiles para hacer crecer las ideas hasta el punto en que puedan ser evaluadas adecuadamente.
  • Movilizar emprendedores, tanto internos como externos.

¿Cómo se traslada eso a Telefónica Alpha? Lo podéis ver vosotros mismos en su página web

Os resumo con lo que ellos mismos dicen: At Alpha, we make it our business to bring together the very best minds in the world in order to do something truly unique. This means shaping the future. We believe trailblazing a path across unknown territory is the only way to pave the road for others, which is why we’re constantly pushing the boundaries and thinking outside of the norm to turn our inventive visions into realities. We’re creators at heart, working on the basis that the pursuit of new prevailing ideas will change the world for the better. That’s why we’ve been able to build a focused collective, whose intelligence and imagination has absolutely no limits or end point in sight. We believe that through determined exploration and experimentation, we can find a far better way to live for everybody.

Moonshots are the big ideas that keep the people at Alpha constantly interrogating what we think we know, as well as pushing the boundaries allowing us to find out even more. Our Moonshots:

  • We’re on a mission to reshape the way the world looks at health.
  • We’re passionately enthused about bringing sustainable energy and electricity to the unserved 2.7 billion people around the globe.

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