En un post anterior tratamos el ciclo de vida de la tecnología. Vimos que si dibujamos 1) Tiempo en el eje horizontal y 2) Uso de la tecnología en el eje vertical, obtenemos una curva en forma de S. Hoy vemos que obtenemos también una curva en forma de S cuando dibujamos:
- En el eje horizontal el esfuerzo efectuado en desarrollar esa tecnología, medido a través de los recursos utilizados, humanos, económicos…
- En el eje vertical las prestaciones de esa tecnología, medidas por su parámetro más significativo (que puede ser velocidad, potencia, consumo, resistencia, tamaño…)
De hecho, es a esa curva (más que a la anterior y a pesar de que están relacionadas) a la que se denomina explícitamente curva en S de esa tecnología. ¿Y por qué se da esa forma de curva? Por los motivos siguientes:
- Cuando se inicia la investigación sobre una nueva tecnología, el progreso es muy lento. Hay poco conocimiento sobre esa tecnología, pocos expertos. Cuando se soluciona un obstáculo, aparece otro inmediatamente.
- Sin embargo, llega un momento en que los principales problemas técnicos están resueltos, y con un pequeño gasto adicional las prestaciones mejoran rápidamente. Los tecnólogos entienden ya mucho mejor la tecnología y la dominan. Sus acciones son más efectivas y rápidas.
- Después de esta etapa de rápido crecimiento, el progreso de las prestaciones se estabiliza de nuevo. La empresa debe gastar más que en el pasado para mantener la misma tasa de evolución de las prestaciones, o bien, se ve obligada a aceptar una tasa de progreso menor. La tecnología se halla cerca de su límite, ya no puede dar más de sí.
De todas formas, no es fácil saber que estamos en ese límite de la tecnología. Cuando un empresa, todo un sector, se halla inmerso en el uso de la tecnología y cuando ha estado muchos años utilizándola (muchos de sus expertos han dedicado toda su vida profesional a esa tecnología), no es tan inmediato reconocer que se está llegando al tramo horizontal superior de la curva en S. Pero se pueden percibir síntomas. Por ejemplo:
- Aparece descontento de los directivos de las empresas, del sector, en relación al rendimiento que proporcionan las actividades de mejora de la tecnología, como por ejemplo la I+D,
- Disminuye la creatividad de los tecnólogos
- Aumentan los costes de desarrollo,
- Se concentran los esfuerzos de desarrollo más en la mejora de los procesos y en mejoras incrementales de los productos ya existentes que en el desarrollo de nuevos productos.
- El crecimiento de las ventas se consigue principalmente segmentado el mercado,
El motor de aviación sirve como ejemplo de una curva en S.[1] Los hermanos Wright volaron por primera vez en 1903 a una velocidad de 35 millas por hora. Siete años más tarde se consiguió llegar a las 60 millas por hora. A medida que el diseño de aviones era más conocido, las velocidades aumentaron hasta 146 en 1922. En el año 1939 el record era de 464 millas por hora y la curva de mejora de la velocidad, la curva en S para el motor de avión de un solo pistón empezó a convertirse en plana. En 1966 se llegó a 520 y en 1989 había mejorado únicamente en 9 millas por hora adicionales. Parecía que el límite de velocidad de esa tecnología, del motor de avión de un solo pistón, estaba en 525 millas por hora.
Por más que se invertía en mejoras adicionales, no era posible añadir prestaciones, velocidad. Se requería una nueva tecnología para aumentar la velocidad. Esa tecnología fue el jet y su introducción generó una discontinuidad y una nueva curva en S situada más arriba de la anterior. Pero este es un tema, el de las discontinuidades, que se tratará en próximos posts.
Desarrollar una nueva tecnología es un proceso lento, muy lento. En el caso de los motores de aviación, se necesitaron más de 20 años de constantes mejoras para superar las 200 millas por hora. Pueden necesitarse décadas hasta llegar al punto en el que la tecnología ha madurado y se acelera subiendo por la vertical del rápido aumento de prestaciones. Ello es así ya que se requiere el conocimiento y las herramientas necesarias para mejorar la tecnología. Además, en los estadios iniciales hay escepticismo en buena parte del sistema: inversores, gobierno, etc. También, si esa tecnología supone una substitución de una tecnología previa, la resistencia a abandonar la solución anterior es notable.
¿Y cómo aparece una nueva tecnología? La aparición de una nueva tecnología (y por tanto de una curva en S) viene precedida por un tiempo de turbulencias, de fermentación, un período durante el cual se proponen múltiples soluciones, hasta que emerge el “diseño dominante”, una solución concreta aceptada por el mercado. Veamos ese proceso con más detalle:
- Inicialmente, en el marco de las condiciones de discontinuidad que se dan cuando una nueva tecnología o mercado emergen, se da una fase “fluida” en la cual no se conoce demasiado bien cuál será el paradigma que imperará (el llamado “diseño dominante”). Existen una diversidad de diseños de producto ya que todos los competidores tratan de dar respuesta a las necesidades emergentes de los clientes. Las actividades de I+D en esta fase suelen tener insuficientes especificaciones ya que no hay todavía en el mercado los estándares técnicos y de diseño. Los esfuerzos en esta etapa se dirigen principalmente a la innovación de producto, más que a la de proceso. Las empresas compiten tratando de ofrecer funcionalidad de producto, más que coste.
- Gradualmente, poco a poco, se llega a un “diseño dominante”, el cual empieza a concretar las reglas del juego. Se impone la solución más popular. Lo cual no significa que sea la mejor desde el punto de vista técnico o la más elegante. En este estadio las innovaciones empiezan a canalizarse en un corredor, el corredor del diseño dominante. En esta etapa puedes hacer pruebas pero no demasiado lejos de la solución que el mercado poco a poco va aceptando. La experimentación pretende la mejora del diseño dominante (se dan intentos de imitación del diseño) y la concreción de los procesos. Esta es la fase de transición, desde el momento en que se impone el diseño dominante hasta el momento en que el énfasis se pone en la imitación y el desarrollo alrededor de ese concepto ganador.
- La última etapa es la específica. Las empresas quieren producir un producto específico con la máxima eficiencia. El producto puede convertirse en una commodity y el foco de la innovación se pone en la mejora del proceso ya que el coste es el principal factor para competir. En esta fase, la innovación de producto únicamente se orienta a dar respuesta a las necesidades específicas de determinados usuarios, a la personalización del producto.
A partir de aquí, el ciclo puede empezar de nuevo en cualquier momento. La gráfica siguiente (ya utilizada en posts anteriores) resume estas 3 fases:
Otros modelos académicos parecidos al anterior hablan de dos etapas separadas por la emergencia del diseño dominante:
- Una etapa de fermentación, con gran competencia entre regímenes tecnológicos
- La etapa del cambio incremental, en la que la competencia se basa en costes.
La gráfica siguiente superpone esas dos visiones académicas que acabamos de resumir[2] junto con la curva en S de la tecnología.
Pero….¿cómo se conforma el diseño dominante? De hecho, ¿qué entendemos por diseño dominante? Vemos ese concepto mediante el ejemplo del vídeo, con las opciones tecnológicas VHS y Betamax[3]. Betamax fue la tecnología introducida por Sony en 1975 y VHS (Video Home System) era la opción de Victor Company of Japan (Japan Victor o JVC), participada mayoritariamente por Matsushita, compañía japonesa de gran tamaño con una capacidad tecnológica inferior a la de Sony pero muy competitiva en el proceso de fabricación. A pesar de que Beta fue primero en llegar al mercado doméstico, ese formato Beta fue superado por VHS ya en 1978 e inició un declive hasta desaparecer.
Sony se había fundado en 1946, orientándose inicialmente a la electrónica de audio. Posteriormente, a finales de los 60, quiso expandirse al sector incipiente del vídeo. La americana[4] Ampex Corporation había desarrollado ya en 1956 un reproductor de video para las cadenas de televisión y la idea de Sony era trasladar ese concepto al consumidor y lograr un mercado masivo. Por supuesto, otras compañías estaban simultáneamente tratando de hacer lo mismo. En los modelos académicos que acabamos de ver, era la etapa de fermentación, con propuestas distintas para la misma oportunidad. Todas las empresas que trataban de extender la tecnología de Ampex al mercado masivo se encontraban con los mismos problemas, que venían del equilibrio entre calidad de la imagen, precio, comodidad y facilidad de uso.
Sony tenía una tradición de excelencia tecnológica y de acuerdo con ella, fue la primera empresa capaz de desarrollar un reproductor de video doméstico, basado en la tecnología de reproducción Betamax. Lo tenía a punto para introducir en el mercado en 1970. Pero en ese momento Sony ya era consciente de la importancia de que hubiese en el mercado un único formato de video, una única tecnología de reproducción. Ello facilitaría la aceptación del video por parte de los consumidores. Por ese motivo Sony quería evitar una guerra de formatos con Matsushita, propietaria de JVC, y estableció un acuerdo con ella para fabricar el prototipo de Sony. La colaboración generó U-Matic, que encontró su espacio en el mercado de escuelas e instituciones pero resultó ser demasiado caro y complicado para el consumidor.
Mientras tanto, aparecieron opciones de otras compañías, como la de la empresa de Silicon Valley Cartridge Television (CTI) que desarrolló el primer reproductor de video para el mercado doméstico. Se trataba del Cartrivision, lanzado en 1972 como un equipo único de televisión y reproductor de video (ya que no se habían desarrollado todavía los interfaces estándar de video en las televisiones comerciales). El Cartrivision ya se podía comprar en los almacenes Sears. CTI estableció un acuerdo con Columbia Pictures para tener algunas películas disponibles, que se comercializaban a través de algunas tiendas adheridas al “Cartridge Rental Network”. El proceso de alquiler era bastante complicado. Por ejemplo, por exigencia de Columbia, las películas solo podían reproducirse una vez. El usuario no podía rebobinarlas. Pero el dispositivo tenía otros problemas. Por ejemplo, el tiempo de grabado era de 114 minutos, insuficiente para muchas producciones, o en las Navidades de 1972 se agotó el stock. Cartridge no supo tampoco acompasar la venta de equipos y la oferta de películas en alquiler. Con ello, la empresa entró en bancarrota a mediados de 1973. Este había sido el primer intento de conseguir un reproductor de video para el consumidor y el sistema de alquiler de películas.
¿Cómo era ese primer reproductor de video? Era bastante caro, técnicamente poco fiable, tenía una calidad de reproducción baja, exigía cambiar la televisión y tenía muchas limitaciones en el sistema de alquiler de películas. ¿Qué podían aprender del Cartrivision las empresas que querían entrar en ese mercado? ¿Cuáles fueron los factores esenciales que motivaron el fracaso? ¿Cuál debía ser el primero en ser solucionado? Lo mejor que aprendieron esas empresas es que el mercado masivo del video estaba a punto, que la oportunidad era real y que la empresa más agresiva podía llevarse el premio ante los rivales más dubitativos.
En el caso de Sony, tenía ante sí en ese momento una doble opción:
- Continuar su colaboración con Matsushita para evolucionar el U-Matic. En este caso, Sony podía verse limitado por las capacidades tecnológicas inferiores de Matsushita.
- Avanzar individualmente, con lo que podía generar una guerra de formatos.
Sony optó por la segunda opción, tratando de poner en el mercado un producto basado en la tecnología Betamax, cosa que hizo en 1975. Pero pronto vio que Matsushita hacia lo mismo con su tecnología, VHS. Fue un año más tarde, cuando ya había 100.000 unidades Betamax en el mercado. Ambas continuaban teniendo el mismo reto: El equilibrio entre coste y prestaciones. Imagen de gran calidad exigía componentes más caros y mayor velocidad de la cinta, lo que a su vez incrementaba de nuevo el coste y además reducía el tiempo de grabación.
Sony se enfrentó de nuevo a otra decisión clave, con dos caminos: 1) Focalizar en alta calidad o 2) buscar precios bajos. Sony era el líder tecnológico. Tenía una historia basada en la calidad y la tecnología. En el desarrollo de su producto introducía esos valores como exigencia, lo que provocó dificultades para encontrar fabricantes adecuados para sus componentes. Este era precisamente otro equilibrio relevante: Calidad frente a capacidad de fabricación. Matsushita era un líder en costes: históricamente había sabido ajustar costes optimizando sus diseños cara a la producción. Por tanto, su estrategia se orientó hacia la capacidad de producción. Además, mientras Sony no quiso entrar en la opción de licenciar su tecnología, Matsushita concedió licencias (y sin obstáculos, ya que su tecnología era más fácil de fabricar). Con ello, la tecnología VHS fue adoptada por un gran número de empresas. Se construyó “una familia”. En 1984 el grupo VHS incluía 40 empresas. Entre ellas, Grundig, Hitachi, Matsushita, Mitsubishi, Philips, RCA y Sharp. El grupo Betamax estaba únicamente formado por una docena de compañías. Sony falló en crear alianzas.
Esta fue la base sobre la que se definió, en los años siguientes, el diseño dominante. Como sabemos, VHS se impuso como el estandar de tecnología de reproducción de video. Fue la “victoria” de una tecnología en un mercado de consumo masivo y sujeto a estandarización.
[1] Technology and Global Change. Arnulf Grübler
[2] la de Utterback y la de Anderson y Tushman
[3] Este caso proviene en gran parte del libro The Strategy Paradox, de Michael E.Raynord.
[4] ¡También el video fue inventado en Silicon Valley!