Los peligros que afrontan las empresas en momentos de discontinuidad

La discontinuidad, sea por el motivo que sea, puede pasar desapercibida en las empresas existentes y provocar un colapso súbito de sus ventas. En el caso concreto de la aparición de nuevas tecnologías, de hecho, frecuentemente ocurre que muchas empresas líderes en una determinada época, al aparecer cambios de paradigma, son incapaces de reconocer ese cambio y aún invierten mucho más en sus plataformas, en su tecnología, la cual, a pesar de esas inversiones, no puede aumentar demasiado sus prestaciones (ya que se encuentra en el tramo horizontal de la curva en S, próxima a la obsolescencia).

Se produce por tanto un fenómeno curioso, de cierta mejora de las tecnologías antiguas pero de aparición y auge de tecnologías mucho mejores.

Las empresas que no reconocen los cambios de paradigma suelen verse seriamente afectadas por el cambio y pueden incluso llegar a desaparecer.

Las curvas en S correspondientes al rayón, al nilón y al poliéster muestran ese hecho.[1] La empresa DuPont obtuvo resultados poco relevantes en su investigación sobre el nilón, ignorando que se encontraba en el tramo horizontal de la curva, mientras que los resultados de Celanese, que había apostado por el poliéster, progresaron rápidamente con poco dinero.De hecho, si eres el responsable de una empresa textil que está trabajando con rayón superior en el punto 10 de la gráfica anterior y sabes que acaba de llegar al mercado un nuevo producto que da unas prestaciones interesantes pero menores, por ejemplo en el punto 6… ¿qué haces? ¿Recomiendas cambiar de tecnología basal con lo que ello implica? ¿O continúas trabajando con el rayón afirmando que el nilón no conseguirá llegar a las prestaciones de tu producto? Lo más probable es lo segundo; que continúes como hasta ahora, trabajando duramente para mejorar tu rayón.

Pero incluso en el punto 11 continuarás haciendo lo mismo. En ese punto, te has dado cuenta de que la empresa que introdujo el nilón, en poco tiempo y con unas inversiones moderadas, ha conseguido mejorar el rendimiento de su hilo, el cual ahora es superior al de tu empresa. Incluso en este punto, seguramente pedirás más dinero al consejo de administración para diversos proyectos de I+D que permitirán, según tu punto de vista, que tu hilo de rayón supere de nuevo las prestaciones del hilo de nilón. Con mucho trabajo y mucho dinero, conseguirás desarrollar el Rayón Súper 2 y más tarde el Rayón Súper 3 (puntos 11 y 12). Te habrás gastado una fortuna y…. las prestaciones serán las mismas. Mientras ha aparecido en el mercado una tercera tecnología, el poliéster, de prestaciones enormemente superiores (de la cuál tu a lo mejor no habías oído ni palabra ya que en los últimos tiempos habías estado totalmente centrado en el desarrollo de las nuevas generaciones de tu producto).

En épocas de discontinuidad, la ventaja suele ser de los nuevos entrantes, quiénes no tienen nada que perder y mucho que ganar. Al player actual, a la empresa que lleva años en el mercado, le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hábitos. Le es más fácil y le parece más seguro continuar invirtiendo en las tecnologías del pasado. A menudo, por tanto, los factores que contribuyeron al éxito del pasado se convierten en la causa del fracaso del futuro.

Además, frecuentemente, la nueva tecnología proporciona menos prestaciones en sus inicios.

 

Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnología y se lanzan con decisión hacia la nueva. En otros casos, la inercia hace que empresas importantes no acierten a identificar a tiempo las nuevas tendencias del mercado y se vean sorprendidas por empresas de menor tamaño. Estamos ante una creación destructiva, un elemento central del proceso de innovación (Schumpeter)

La literatura de gestión empresarial está llena de ejemplos de estas compañías que son cogidas por sorpresa por la saturación del mercado o por la disminución del ritmo de su crecimiento. Los actores existentes continúan insistiendo en sus mismos comportamientos: El departamento de I+D continuará defendiendo que es posible mejorar las prestaciones de la tecnología y que, con una inversión adecuada, puede obtener una nueva generación de productos magníficos. El departamento de Marketing hará predicciones sobre la inmediata recuperación del crecimiento del mercado. El área de finanzas continuará analizando las propuestas de expansión que tenía encima de la mesa y buscará la financiación para las mismas, etc. Todo ello produce una sobrecapacidad, intensificación de la competencia y volatilidad del mercado.

La respuesta a esa situación suele pasar por la concentración de la producción, para obtener economías de escala y mejorar los costes marginales (ver las gráficas y los argumentos al respecto en la segunda parte de este artículo), o bien (o también) por externalizar esa producción. Ambos factores generan la pérdida de puestos de trabajo. En muchos casos esa pérdida se achaca a la globalización cuando en realidad proviene de la saturación del mercado y de la madurez del sector.

Otra respuesta a la situación creada es tratar de mejorar el producto en apariencia, más que en prestaciones. Por ejemplo, mediante un re-diseño o simplemente mediante el embalado, el packaging.

Finalmente, se produce la conversión del producto o de la tecnología en una commodity, de la que todo el mundo es más consciente de sus inconvenientes que de sus ventajas. Esos inconvenientes, en las partes iniciales del ciclo de vida de la tecnología, no son tan tenidos en cuenta. Por ejemplo, hoy el automóvil tradicional sufre una gran presión por la contaminación que produce. En cambio, el enorme inconveniente de la carga de la batería de los coches eléctricos pesa menos.

Las principales razones que motivan que una empresa no sea capaz de subir a una nueva curva en S son las siguientes:

  • No enfocarse ni invertir en las nuevas tecnologías o aplicaciones
  • No crear nuevos mercados y tecnologías para reproducir el negocio
  • Inercia cultural que dificulta la capacidad de jugar dos juegos a la vez. Por ejemplo, administrar el negocio existente mientras invierte y conduce el nuevo.
  • Falta de visión futura en el sector, de conocimiento del cliente o insuficiente apoyo de la organización y de los procesos (alineación estratégica)

Algunas justificaciones para no adoptar ideas radicales en la empresa

  • “No es nuestro negocio”. Se reconoce que se trata de una nueva idea de negocio interesante pero se rechaza ya que queda lejos de las competencias nucleares de la empresa
  • “No es negocio”. La evaluación sugiere que el plan de negocio es deficiente en algún aspecto clave. Pero frecuentemente se subestima el potencial de crecimiento del mercado
  • “No es suficientemente grande para nosotros”. El mercado emergente es demasiado pequeño en este estadio para responder a las expectativas de una gran empresa consolidada
  • “No inventado aquí”. Se reconoce que es una idea interesante y con potencial pero se rechaza, frecuentemente con el argumento de que tiene alguna carencia o no se ajusta a las trayectorias internas
  • “Inventado aquí”. Se rechaza una idea exterior ya que la solución propia se percibe superior
  • “No somos caníbales”. Se reconoce el potencial de una oportunidad para impactar en los mercados actuales pero se rechaza para no generar competencia a la propia actividad
  • “Es una idea bonita pero no se ajusta”. Se reconoce el interés de una idea interna pero se considera que su aplicación queda fuera de las áreas de negocio actuales. Frecuentemente comporta ideas guardadas en la estantería
  • “Se rompió, para qué arreglarlo”. No se percibe ninguna ventaja en adoptar la nueva idea
  • “Es lo que piensan las grandes mentes”. Las cabezas pensantes de la estrategia de la empresa “deciden” que la nueva idea cae fuera del marco general de referencia
  • “Los clientes (actuales) no lo quieren”. Al tratarse de una proposición de valor distinta (lógicamente) la nueva idea parece ofrecer poco interés a los clientes actuales
  • “No lo hemos hecho antes”. Se considera que el riesgo es demasiado alto, tanto el riesgo técnico como el de mercado
  • “Ya lo estamos haciendo bien”. Al tener éxito, se genera una falta de motivación o dejadez de la organización para explorar opciones fuera de las líneas actuales
  • “Hagamos una prueba piloto”. Se reconoce el potencial de la idea pero se le asignan pocos recursos y con un nivel de compromiso de la organización insuficiente

Buena parte de las dificultades provienen de las dificultades que las empresas tienen para resituarse o re-enmarcar el contexto (REFRAMING), para ver el mundo desde una óptica distinta. Las innovaciones que generan discontinuidad presentan retos que no se ajustan al modelo existente y exigen ese reenfoque y resituación. Polaroid se enfrentó a esa situación. En principio los gestores técnicos de la compañía eran perfectamente conscientes y preparados para el cambio que se estaba produciendo en el mundo de la imagen con el salto hacia lo digital. Pero según algunos estudios, se produjo la denominada “disonancia cognitiva” (cognitive dissonance) entre los gestores técnicos y los directivos de la compañía, la cual se acentuó por las diferencias de señales que ambos grupos percibían del mercado. La consecuencia es que Polaroid quebró

Por tanto, no es una cuestión de que esas compañías no tengan buenas organizaciones y mecanismos de selección de tecnologías y proyectos. Seguramente el problema es que son demasiado buenos. Son muy eficientes siempre que las reglas de juego se mantengan “dentro de la caja”. Cuando los retos vienen de fuera, esas metodologías y sistemas no funcionan.Todo ello explica que a mediados de la década del 2000 no existiesen compañías como Facebok, Youtube, Twitter, Uber, Airbnb, Instagram, Snapchat, Fitbit, Whatsapp, Spotify, Dropbox o Pinterest.

Por tanto, muchas de las dificultades existentes con la innovación radical o con discontinuidades provienen del problema del framing. Cuando se rompe el PARADIGMA, la empresa tiene dificultades para resituarse.

¿Qué ocurre después de la llegada de una nueva tecnología?

Después de que surjan un gran número de empresas y durante un largo tiempo de evolución (que puede durar incluso décadas), muchos sectores experimentan una reorganización, una concentración: el número de empresas que actúa en el sector cae en picado. Las siguientes gráficas muestran la evolución del número de empresas en diversos ámbitos.[2]

¿Qué provoca esos cambios en la estructura de los mercados, de forma general? Existen diversas teorías para explicar ese comportamiento. Se ha argumentado que es por la salida de las empresas que no han tenido éxito en sus innovaciones. Por otra parte, en los estadios avanzados del ciclo de vida de la tecnología, se configura un diseño dominante. A partir de ese momento, es crucial la innovación de proceso, más que la de producto. Por tanto, otra teoría del descenso del número de empresas se produce por parte de las compañías que no son capaces de mejorar en esa innovación de proceso. La teoría de la ventaja competitiva sostiene que es debido a los retornos crecientes de la I+D. A medida que los precios evolucionan a la baja, la I+D es determinante y complica la entrada de nuevas empresas e incluso motiva la caída de aquellas más débiles que ya estaban en el mercado. Esto lleva a una reorganización del sector hasta que todo queda en manos de las empresas iniciales más capaces.

Esos cambios son más intensos en sectores tecnológicos. El artículo “Why AI consolidation will create the worst monopoly in US history” de Vinod Iyengar en Techcrunch alerta de que el ritmo de concentración en el sector de la inteligencia artificial está siendo muy rápido. Las adquisiciones de startups del sector se multiplicaron por 7 entre los años 2011 y 2015 y en 2016 el artículo identifica 6 grandes adquisiciones. Además buena parte de las adquisiciones se producen muy temprano, cuando las startups no están todavía consolidadas. Evidentemente, este rápido, alto ritmo de concentración no es bueno.

[2] S. Klepper, K.L. Simons / Int. J. Ind. Organ. 23 (2005) 23–43

[1] Fuente: Figura 1.3 libro “Tecnología e innovación en la empresa” de Pere Escorsa y Jaume Valls